建設即實戰！經過緊密籌備后，2022年8月18日，集團公司啟動風險內控體系建設，領導小組、推進小組、各部室、各權屬公司即刻投入“戰斗”，呈“快、全、精、規、實、穩”態勢，為做好風險內控體系打下堅實基礎。

快——聞令而動、馬不停蹄

全員響應快。集團公司高度重視風險內控體系建設，體系建設啟動以來，隨著領導小組靠前組織安排，推進小組迅速組建實施，全員積極響應，體系建設正式開始，各單位聽令而行，凸顯一個“快”字，彰顯“濰投速度”！

建立速度快。推進小組火速投入工作狀態，2022年9月完成調研，歷經起草、討論、溝通、修改的多次反復確認，克服疫情等非常因素，成果物出具成型接近尾聲，集團公司全面風險內控體系建立即將完成！

上傳下達快。推進小組全時不間斷溝通，安排各單位對接，討論建設中問題，解決中途困難。成果物初建后，第一時間聯系各單位聯絡人，傳遞信息并發送文件，各單位形成反饋意見后，立即對事項研究優化等。遇按照計劃進度滯后的單位，及時與其溝通，幫助排除困難不掉隊。

全——卷帙浩繁、應建盡建

程序全。體系建設分3段進程，包括建立、運行、評價，具體為6個階段，含啟動與調研診斷、流程評估梳理與框架搭建、制度優化匯編、體系搭建、管控清單與信息化協同、試運行評價與輔導，目前已開建至第5階段，途經啟動與計劃安排、收集資料與對標研究、調研訪談與問題診斷、穿行測試與流程評估等16個環節。

人員全。體系建設堅持全員參與，推進小組開展現場訪談41場次、74人次,集團公司10個部室、5家權屬公司在內的高級管理層、中級管理層、員工均全程參與配合，推進小組采取會議采訪、面對面座談、實地調研、線上線下討論溝通等形式，開放包容促進全員參與體系建設。

成果物全。體系建設最終形成《風險內控體系全面診斷報告》《規章制度匯編》《風險內控管理手冊》《風險內控評價手冊》《風險內控信息化協同方案》《集團公司治理層管控事項權責清單》《集團公司與權屬公司管控事項權責清單》等多項成果。

精——真憑實據、擘兩分星

問題診斷精。推進小組對體系建設進行調研分析，其中，通過收集研讀集團公司1200余份電子文檔、30余份紙質文檔，涵蓋戰略目標、公司治理、管理制度、業務流程、政策文件等10個方面，進一步采取現場測試、現場和線上溝通等方式進行內部分析；同步通過案例分析，選取山東能源集團、合肥產投、國開投、山東國投等6家國企、上市公司進行對標分析。通過調研分析，識別集團公司風險內控現狀，評估現有內部控制有效性，精準認定67項內控缺陷。

解決方案精。體系從制定戰略管理、管控與治理、組織架構與職責、業務運營等四個維度建設，建立19個一級流程、85個二級流程、207個三級流程及320個關鍵控制點，同時根據“企業風險內控解決方案框架”，對內控缺陷提出優化措施。如集團公司已制定“十四五”戰略規劃，戰略目標、年度經營計劃、財務預算尚未有效銜接，推進小組提出細化分解戰略目標至各年度經營計劃和財務預算，逐步形成規劃、實施、質詢、監督執行、調整的閉環管理模式，保障戰略規劃穩步落地實施。

成果物精。體系建設輸出多項精華成果，含診斷問題與解決措施、制度規定、流程圖、風險內控矩陣、權限指引、權責清單、評價底稿等內容，推進小組一條條梳理、比對、歸納、調整、確認，力爭成果物科學合理、有機統一、界定清晰、銜接協調。如集團公司已制定《采購（招標）管理辦法》，缺少采購業務相關制度，未對非招標采購方式建立制度，且現有招標采購管理辦法中存在結構邏輯含混、關鍵事項與現行法規偏離等問題，擬通過新建《采購管理制度》《供應商管理辦法》《非招標采購管理辦法》等，修訂《招標采購管理辦法》，明確界定法律法規有規定的從其規定，同時清晰保留集團公司自裁決策空間。

規——井井有條、規圓矩方

成果物規。體系建設成果物規范，符合國家法律法規、方針政策，符合國家標準、行業標準，符合集團公司戰略規劃等有關規定。如集團公司應建制度100項，已正式建立33項，建設率33%，制度覆蓋率較低，無法有效支撐制度體系；已建制度中，未明確制度層級分類，未對格式、字體、段落、表單等加以規范，制度形式多樣。體系建立制度匯編，制度分門別類，應用制度模板及規范格式等標準，保障制度標準化和規范化。

建設行為規。體系秉承規范化建設，領導小組查驗風險內控體系建立、運行、評價等建設情況，推進小組規范建設風險內控體系，在全面梳理各業務板塊和職能條線的管控目標、業務流程、主要風險等基礎上，圍繞集團公司“強總部、大產業”管控、“三位一體”風控等管理要求開展建立工作，組織全員專題培訓，指導各單位規范運行，采用自查和內審相結合方式監督風險內控工作規范實施情況，確保風險內控體系全程標準不打折、不走樣。

實——知行合一、敦本務實

成果物實。體系建設成果物堅持符合實際、可操作可執行，制度規定、流程圖、權限指引、權責清單、評價底稿等設計制定切合實際。如公司治理、融資管理、投資管理、財務管理、人力資源、資產管理等16類制度，貼合集團公司業務發展實際現狀和管理要求，結合風險內控體系建設，通過新建、修訂、廢止對制度更新。

內控評價實。為做好體系建設的后半程，內控評價手冊覆蓋業務流程、制度體系的各級流程及控制點，識別、評估、解決集團公司各單位內部控制缺陷，實地檢驗風險內控體系設計合理性及執行有效性，改善提升內部管理薄弱環節，為進一步完善風險內控體系提供依據，真正實現各業務流程閉環管理，為集團公司長效運營、良性運行奠定基礎。

穩——緊湊聯動、協作流暢

溝通穩。調研、訪談、安排、轉達、測試、反饋、匯報……體系建設過程中涉及領導小組、推進小組、各部室、各權屬公司等多個單位，各單位密切配合，全體上下全程各負其責、環環相扣，體現一個“穩”字，共睹“濰投溫度”。

進度穩。體系初建時，迎來疫情嚴峻考驗，全員陸續感染，在制度建立的關鍵時期，體系建設整體停擺，推進小組提前采取措施，提早布置安排工作，居家辦公、線上聯絡、電話溝通……相關單位積極配合，極力保證體系建設進度。

風險內控體系建設是集團公司支撐“十四五”戰略發展，落實“國企改革”監管要求，引領推進高質量發展的一項重要舉措，在集團公司正確領導下，風險內控體系奮力踐行實現新時代一流投融資集團目標。